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domingo, 1 de noviembre de 2009

BREVE HISTORIA DE LA AVIACION ARGENTINA


Durante la Segunda Guerra Mundial, Alemania demostró en la práctica una indudable superioridad tecnológica con respecto a sus enemigos. Cualitativamente, cualquier arma germana superaba con creces las posibilidades británicas, soviéticas o americanas en la mayoría de los casos.
Sin embargo, los especialistas militares alemanes diseñaron una poderosa maquinaria bélica para una guerra relámpago, la que finalmente se convirtió en un conflicto total con múltiples frentes de batalla en poco tiempo.
 
A pesar de los bombardeos masivos que soportaba sobre su territorio, en las factorías del III Reich se desarrollaron proyectos que marcaron el inicio de una etapa que colocó a las poderosas naciones vencedoras en una desenfrenada carrera tecnológica por varias décadas.
 
Las armas de represalia V-1 y V-2 pusieron en marcha la astronáutica, los cazas jets que defendieron el cielo alemán dieron paso a la turbina para aviones que permitió duplicar la velocidad de las aeronaves. La aerodinámica, los gases propulsantes, la teledirecci6n, la física nuclear y los motores para submarinos, son sólo algunos de los ejemplos que indicaron la gran diferencia tecnológica germana, aun habiendo perdido la guerra.
 
Una vez terminada la contienda, los servicios secretos de los países vencedores se disputaron palmo a palmo las fábricas del III Reich y a los hombres que habían trabajado en ellas. Estos eran trasladados a Inglaterra y sometidos a extensos interrogatorios para posteriormente ofrecerles trabajo en sus respectivos países.  Los soviéticos fueron muy activos en la búsqueda; a bordo del inconcluso portaaviones Graf Zeppelin trasladaron fábricas enteras y modelos terminados hacia la URSS. En realidad ella era la nación más retrasada entre los vencedores y no tenía mucho tiempo que perder. Los resultados pronto estuvieron a la vista: al comenzar la guerra en 1941 sólo fabricaban aviones mediocres, en 1948 ya eran vanguardia en materia aeronáutica, además pusieron un hombre en el espacio antes que los mismos americanos. El profesor Gunter Bock y el doctor Goettrup fueron, tal vez, los mejores científicos alemanes con los que pudo contar la URSS.
 
Los EE.UU. eran un país más atractivo que la URSS y con mayores disponibilidades económicas. De esta manera pudo contar con la colaboración de importantísimos científicos, entre los que se destaca el famoso Wemer von Braun y su equipo de la isla Peenemunde, quien se convirtió sin dudas en el padre del proyecto espacial americano. Gran Bretaña y Francia también pudieron contar con los servicios de los técnicos alemanes; esta última nación se vio favorecida asimismo por haberle quedado algunas fábricas en su territorio.
 
La situación argentina
 
El general Perón llegó a la presidencia casi un año y medio después de terminada la guerra. En esos momentos el país contaba con divisas y también era acreedor de los aliados. Pero por esas acreencias generadas por el conflicto, nuestro país había pagado el duro precio del desabastecimiento de insumos importados, a causa del aislamiento geográfico generado por las enormes distancias con los países del norte, con un océano Atlántico de por medio, infestado de submarinos deseosos de encontrar blancos para sus torpedos. Recordamos asimismo que los pocos servicios aerocomerciales por entonces existentes habían cesado sus vuelos por la región hacia 1939.
 
Tratando de evitar tanta dependencia, el preponderante rol que había tenido la aviación en la guerra y pensando que un nuevo conflicto entre Occidente y el comunismo era inevitable ahora, Perón reserva un capítulo muy especial para el desarrollo aeronáutico en el Primer Plan Quinquenal de Gobierno.
 
Con parte de la inconvertible deuda británica, el gobierno justicialista dota a la nueva Fuerza Aérea Argentina con un poderoso parque aéreo compuesto por 100 cazas a reacción Gloster Meteor, 36 bombarderos estratégicos Avro Lincoln y una gran cantidad de aeronaves de entrenamiento, transporte y turismo. También promueve la creación, a través de la Secretaría de Aeronáutica, de líneas aéreas comerciales de capital mixto para establecer nuevas rutas de cabotaje a distintos puntos del país.
 
Si bien desde hacía muchos años existía en la provincia de Córdoba la Fábrica Militar de Aviones (FMA), ésta no contaba con muchos especialistas y durante la guerra había tenido que suspender la construcción bajo licencia del primer modelo totalmente metálico, el caza americano Curtis Hawk 75-0 por falta de insumos.  En esos momentos en la FMA se estaba construyendo un entrenador de madera, el IAe-22 DL con motor de fabricación nacional IAe-1 6 «El Gaucho» de 9 cilindros radiales y 450 CV de potencia. En otra etapa de desarrollo se encontraba el bimotor de ataque, también de madera, I Ae 24 «Calquín».
 
Con este panorama, la Secretaría de Aeronáutica promueve la creación del Instituto Aerotécnico, con la finalidad de «diseñar los aviones que el País necesite» y que «con la menor cantidad de aviones, se logre un máximo de propósitos». En sus estatutos fundacionales, el IA reglamenta claramente la contratación de técnicos extranjeros y la especialización de los argentinos fuera del país.
 
Llegan los primeros científicos  extranjeros
 
El primer ingeniero aeronáutico llegado a la Argentina fue el francés Emile Dewoitine. Nacido en Crépy en 1897, llegó a poseer una fábrica propia (Avions Dewoitine) en la que llegó a producir aviones de combate y transporte. En la Argentina era conocido, ya que en la década de los treinta nuestra Fábrica Militar de Aviones le había adquirido una licencia para fabricar el caza Dewoitine D21.
 
Luego de la invasión alemana a Francia, Emile Dewoitine trabajó para el gobierno de Vichy. Esta determinación trajo como consecuencia que el general De Gaulle, cuando pisó su patria luego de Normandía, prometiera fusilarlo. Dewoitine emigró a España, y allí tomó contacto con un viejo amigo argentino, el ingeniero Taravella, a quien conocía desde los tiempos de la adquisición de la licencia. Fue a través del mismo Taravella que el gobierno argentino le ofreció la posibilidad de construir un caza a reacción. Dewoitine aceptó el ofrecimiento y concretó junto a técnicos argentinos el avión IAe-27 Pulqui en 1947, que equipado con una turbina Rolls Royce «Derwent», convirtió al país en el octavo del mundo en tener un jet propio y el sexto en ese momento (Alemania y Japón tenían prohibición de fabricar aviones). El ingeniero francés trabajó para un ambicioso proyecto hasta la llegada de los técnicos alemanes, quienes traían consigo un proyecto muy superior.
 
Un año antes, en 1946, una misión oficial encabezada por el secretario de Aeronáutica, brigadier César Ojeda, y por el director de la FMA, Juan Ignacio San Martín, viaja a Italia con la finalidad de adquirir los aviones de entrenamiento avanzado Daímler. En la oportunidad contratan al marqués Cesare de Pallavecino, un excelente ingeniero aeronáutico que había trabajado en las fábricas Breda y Caproni Cantieri, y era además profesor de aerotécnica. Poco después llegan a la Argentina Angelo Miele y Mateo Abona, especializados en estructuras y mecánica de fluidos.
 
La concreción de este aporte itálico fue el caza destroyer I Ae-30 Nancú, excepcional bimotor a pistón que aún hoy ostenta el record de velocidad de su categoría en el trayecto Buenos Aires-Córdoba, a una media de 650 km/h. Fue presentado oficialmente en el aeropuerto de Morón en 1947 junto al Pulqui I. La construcción en serie de esta aeronave fue desechada a causa del promisorio Pulqui II.
 
Kurt Tank abre el camino al contingente alemán
 
A fines de 1946, el gobierno argentino es informado de que existe interés por parte de algunos científicos alemanes de viajar a la Argentina, país que poseía una interesante fábrica de aviones. De inmediato, las autoridades de aeronáutica crean una red de agentes secretos en Europa con la finalidad de sacar a técnicos y científicos que quisieran trabajar en nuestro país.
 
El primero en recibir y aceptar el ofrecimiento argentino fue el profesor Kurt Tank, quien cansado de soportar a los agentes aliados y rechazar propuestas, logra huir a Dinamarca, no sin antes superar peligrosos contratiempos. En el país nórdico, Tank y otros dos colegas son entregados al cónsul Muret, quien les otorga pasaportes argentinos con nombres supuestos.
 
Desde Copenhague, Kurt Tank -Pedro Matis, según su pasaporte-- y sus dos compañeros emprendieron camino a Buenos Aires acompañados por el agregado aeronáutico de la URSS, comandante Gallardo Valdéz. Ninguno de los tres «argentinos» hablaba una palabra en español, pero pudieron arribar a Buenos Aires en el otoño de 1947 con una valija cargada de microfilms.
 
Kurt Tank era un excelente director de equipo y piloto de pruebas. Había dirigido durante la guerra la famosa fábrica de aviones Focke Wulf de Bremen, siendo sus productos más destacados el famoso caza Fw- 1 90, uno de los pilares del arma de caza alemana, el cuatrimotor Fw-200 Cóndor, teniendo al concluir la guerra el desarrollo del caza-jet de alas en flecha, el Focke Wulf TA-183.
 
A pocos días de haber llegado a Buenos Aires, Tank se reúne con Perón, a quien le entrega un memorándum con los requerimientos que a su juicio necesitaba la Argentina en materia de aeronáutica y en particular la FMA. El ingeniero alemán propuso a Perón la construcción de cuatro tipos de aeronaves, un caza a reacción, un entrenador primario, un avión de reconocimiento y un bombardero para la Fuerza Aérea. Además, ante la observación de la geografía argentina y el auge de la aviación comercial, recomendó la construcción de un avión-jet de pasajeros.
 
En un encuentro posterior ambos discutieron el memorándum. Perón consideraba que el proyecto podría ser faraónico para las posibilidades económicas locales en comparación con las de las primeras potencias del mundo. La Argentina era sólo un rico país agrícola ganadero con una extensa geografía y 16 millones de habitantes. No obstante, Perón acepta la propuesta de Tank recomendando impulsar aquéllas que tuvieran seguridad de concreción. El presidente aseguró a Tank y a su grupo igualdad de trabajo sin discriminaciones de ningún tipo, ya que si en Alemania habían ocurrido crímenes, no todos los alemanes eran culpables de ello.
 
En los meses siguientes, y a solicitud de Tank, se incorporan al IA el ex director de la fábrica Fiesler, el doctor Thaulau, el ingeniero Paul Klages, que diseñaría el IAe-35 Huanquero, el doctor Rotz de la Daimler Benz, el piloto de pruebas Otto Behrens, ex director del Centro de Ensayos de la LuftWaffe (Fuerza Aérea Alemana), el doctor Pabst, especialista en dinámica de los gases, los doctores Plock y Werse, especialistas en materiales y técnicas de construcción, el doctor Heinstzzelman, especialista en estática, los diseñadores Bansemir y Mittelhuber, el matemático Rothkegal, los técnicos Mathias y Wolf y el especialista en aerodinámica doctor Ruth.
 
Con ellos se conformó un equipo de excepción que llegó a contar con alrededor de sesenta integrantes una vez incorporados los técnicos y dibujantes. Por otra parte, contractualmente casi todos ellos tenían la obligación de enseñar en la Facultad de Ingeniería Aeronáutica y en la Escuela Superior de Ingeniería de la Fuerza Aérea, ambas en Córdoba, que obtuvieron un nivel académico único en toda la región.
 
La concreción más espectacular de este equipo, que incorporaba a los técnicos y obreros argentinos, fue sin duda el caza a reacción con alas en flecha IAe-33 Pulqui II, que colocó a la Argentina en una vanguardia tecnológica que entonces sólo poseían los EE.UU., la URSS y Suecia, aventajando a países como Inglaterra y Francia.
 
En forma independiente al grupo Tank, llegó al país en 1948 el doctor Reimar Horten, quien, escapando por Suiza, pasó a Italia y allí tomó contacto con autoridades argentinas y viajó a nuestro país con un pasaporte del Vaticano en una aerolínea estatal. Al terminar la guerra, Horten desarrollaba en su fábrica de Gottingen un caza birreactor, el Gotha Ho-222, de revolucionario diseño, ala volante sin cola (tailless).
 
Horten deseaba llegar a la Argentina por el solo hecho de saber de la existencia de la FMA y que en ella había un túnel aerodinámico en el que podría desarrollar sus estudios. Inicialmente se alojó en Buenos Aires y el brigadier San Martín lo presentó a Perón. Como intérprete se contrató a una mujer, hija de alemanes, que era piloto de planeador: la misma se convertiría poco después en su inseparable esposa. Posteriormente Horten se trasladó a Córdoba, y desde allí comenzó a promover sus ideas de avanzada entre los aficionados del vuelo libre, En 1949 entregó a un grupo de entusiastas cordobeses los planos del pequeño planeador HO-X, para que ellos mismos lo construyeran en un taller, prestando asesoramiento permanente según el testimonio de Rogelio Bartolni, uno de los integrantes de aquel grupo.
 
Se trataba de un ala volante de pocos metros de envergadura que se podía elevar corriendo si la velocidad del viento era mayor a 15 km/h. Por tal motivo fue llamada «Piernífero», y entre sus constructores la designaron L'alita.
 
Horten trabajaba en desventaja con respecto al grupo Tank. Nunca contó con los medios económicos de que disponía su colega, ni tampoco tenía la ascendencia que Tank tenía con Perón. Además, debido tal vez a los celos profesionales, entre ambos paisanos nunca hubo una buena relación, Su grupo de colaboradores, encabezado por el doctor Karl Nickel y el piloto Heinz Scheidahuer, era reducido, pero contó con la colaboración del formidable aerodinamicista polaco Stanislao de Irasinsky, quien en el túnel aerodinámico de la FMA descubrió la formación de remolinos cónicos en aeronaves supersónicas. Las máximas realizaciones de Reimar Horten en el país fueron el proyecto de caza supersónico de ala delta I Ae-37, que nunca voló por sus propios medios, y el ala volante de carga IAe-38, con la que se realizaron sólo cuatro vuelos, conducida por el comandante Rogelio Balado. Es importante destacar que ambos proyectos fueron interrumpidos por la Revolución Libertadora.
 
En el plano académico, Reimar Horten fue profesor de las altas escuelas antes mencionadas en la cátedra de Aerodinámica 1, 11 y 111. Era una persona de extremada sencillez como ser humano, tal vez por eso su actuación    nunca resultó espectacular si es que sólo    tenemos en cuenta que desde su tablero en Villa General Belgrano salieron las líneas del bombardero más moderno de la Fuerza Aérea americana, el  furtivo B-2 que voló a fines de la década de los ochenta. Las alas volantes de gran porte sólo pudieron ser construidas por dos países: los EE.UU. y la Argentina, llegando la ex Unión Soviética a lograrlos en estos últimos años.
 
Horten había nacido en Bonn en marzo de 1915 y cursó sus estudios de matemática y aerodinámica en las más importantes escuelas de Berlín, Bonn y Gottingen; fue un indudable precursor de las alas volantes y alas delta, Su diseño IAe 41 «Urubú» ostenta el record de haber sido el primer planeador en cruzar la cordillera de los Andes; falleció en Córdoba en agosto de 1993.
 
 
La creación de la Fuerza Aérea Argentina
 
En enero de 1945, siendo Perón ministro de Guerra, el arma aérea del Ejército es independizada a través de la creación de la Secretaria de Aeronáutica. Como se ha mencionado antes, en 1947 la Fuerza Aérea es equipada poderosamente, pero había más aviones modernos que pilotos con la capacidad de tripularlos. Además no existían en la fuerza doctrinas ni técnicas de defensa aérea modernas.
 
En forma pragmática se contrata en Alemania a un grupo de ex pilotos de la Luftwaffe con la finalidad de adiestrar a la recientemente creada Fuerza Aérea Argentina.
 
Este contingente estaba encabezado por el famoso teniente general Adolf Galland, as de la aviación germana con más de sesenta victorias aéreas en su haber. A la edad de 36 años llegó al grado de general del aire y fue jefe de toda el Arma de Caza de su país... Las diferencias mantenidas con el mismo Adolf Hitler acerca de la utilización de aviones jet durante la Segunda Guerra, son famosas en la historia de la misma.
 
Llegó a la Argentina en 1948 a bordo del buque Andrea C y tomó domicilio en Ciudad Jardín. Fue consejero del jefe de la Fuerza Aérea y recorría permanentemente las bases aéreas dando instrucción de su especialidad: la defensa aérea.  Su actuación en la Legión    Cóndor durante la guerra civil española le permitió llegar al país sin dificultades idiomáticas.
 
Pronto conoció a Perón y entre ellos nació una mutua estima y simpatía. «Considero que fue uno de los grandes conductores de este país latinoamericano que mereció el amor de su pueblo», le indicó Galland al autor en 1994.
 
Trabajó en el país durante siete años, pero al ingresar a Alemania la OTAN en 1954, fue llamado por las autoridades germanas para ocupar la jefatura de la nueva Luftwaffe, hecho que finalmente no ocurrió. Retornó a su patria a principios de 1955, habiendo escrito aquí un clásico de la historia de la Segunda Guerra: Los primeros y los últimos, traducido en 14 idiomas con un tiraje de tres millones de ejemplares.
 
Otro piloto famoso fue Hans Rudel, que al comando de su avión Stuka destruyó más de quinientos tanques soviéticos y hundió varios barcos. Perdió una pierna en combate, pero ello no fue impedimento para seguir luchando hasta el fin de la guerra. Rudel era intensamente buscado por la Unión Soviética junto al As de Ases Erich Hartmann, quien había derribado más de trescientos aviones en el frente ruso. Hartmann, capturado y confinado a trabajos forzados, seria liberado a solicitud del gobierno alemán en 1955.
 
En Bariloche, Rudel pronto se hizo conocido por sus grandes cualidades como esquiador, y su paso por allí es recordado con afecto y respeto por aquellos que compartieron una pasión deportiva común.
 
Argentina atómica
 
Otra figura relevante fue sin dudas el físico nuclear austríaco Ronald Ritcher--famoso por la planta nuclear de la isla Huemul- que trabajó en campos de la ciencia donde el país estaba rezagado. Ritcher fue recomendado a Perón por el mismo Kurt Tank. Ellos se habían conocido en 1946 en Londres, en las épocas en que los responsables del desarrollo tecnológico alemán eran sometidos a intensos interrogatorios. En aquella oportunidad habían conversado de la factibilidad de realizar un avión a propulsión nuclear. Fue en la Argentina que ambos comprobaron la inviabilidad técnica del proyecto por tener que aislar al reactor con gruesas y pesadas paredes de plomo.
 
Ritcher comenzó sus tareas en un hangar de la FMA, pero debido a lo riesgoso de sus experimentos solicitó a las autoridades mudar su lugar de trabajo. Luego de recorrer por aire todo el país, eligió para montar su laboratorio la pequeña isla Huemul, frente a la ciudad de Bariloche.
 
En ese lugar, y con un abultado presupuesto, comienza a investigar en campos vírgenes en materia nuclear con la finalidad de obtener energía eléctrica a bajo costo y un motor nuclear para ser utilizado en submarinos. El 24 de marzo de 1951, el presidente Perón llama a conferencia de prensa en la Casa Rosada y anuncia: < El 16 de marzo de 1951, en la Planta Piloto de Energía Atómica en la isla Huemul, de San Carlos de Bariloche, se llevaron a cabo reacciones termonucleares bajo condiciones de control en escala técnica >.
 
La noticia corrió como un reguero de pólvora por el mundo entero. ¡Un país sudamericano había llegado a la fusión nuclear!. Pero tiempo después, se descubrió que Ronald Ritcher había realizado sus conclusiones erróneamente a partir de una lectura defectuosa de un aparato de medición. De cualquier manera, la famosa isla Huemul se convirtió en un símbolo lleno de misterios, millones invertidos y sin dudas un importante envión del desarrollo nuclear argentino futuro.  Perón jamás perdonaría a Ritcher el papelón mundial que pasó con aquella declaración.  Ritcher ocupó el lugar que debería haber correspondido al premio Nobel de Física Werner Heisemberg, quien luego de haber aceptado la invitación de las autoridades argentinas finalmente nunca llegó al país. Otros científicos como Beek, Haffke, Ehremberg, Seelman Eggbert, Greinel y los italianos Abele y Pinardi, también estuvieron ligados al proyecto nuclear argentino a través de la Comisión Nacional de Energía Atómica (CNEA).
 
Grupo Henrici
 
Este grupo fue el encargado del desarrollo de la bomba voladora teleguiada PAT-1, conocida durante la guerra como Henschel HS-293 y que fuera el verdadero antecesor de los famosos misiles aire-superficie Exocet franceses y el Harpoon americano. El proyecto colocaba a nuestro país en un nivel excepcional en la tecnología del teleguiado los gases propulsantes, los motores para cohetes, etc.
 
Henrici llegó con su hermano que era piloto de pruebas; en su equipo contó con hermanos Mendel, ingenieros aeronáuticos los doctores Groth, Marquard y Diedri los ingenieros Stainer y Dietrich, y con dirección militar del general Werner  Baumbach, ex jefe de bombardeo de región norte de la Luftwaffe. Con ellos colaboraron otros técnicos como Lieberwirth Fischer, Plett, Dorner, Keller, Lorenz y Libermann. Su proyecto se llevaba a cabo bajo la responsabilidad de la oficina de Armas Especiales de Fabricaciones Militares (FM).
 
Los alemanes agradecieron con su sangre
 
En octubre de 1952 y cuando entrenaba para realizar una exhibición ante Perón con el Pulquí II, fallece en Córdoba el piloto de pruebas del grupo Tank Otto Behrens, al no poder sacar a tiempo el avión luego de una barrena de cola.
 
El 23 de octubre del año siguiente, al realizarse un vuelo de pruebas para lanzar una bomba voladora, se accidenta sobre el río de la Plata, frente a las costas de Quilmes, el avión Avro Lancaster B-036, luego de incendiarse uno de sus motores. Como consecuencia del accidente, fallecen el general Wemer Baumbach, que viajaba en la proa del avión de donde se radio controlaba el misil, y uno de los hermanos Henrici, quien se encontraba en la cabina. También falleció un suboficial argentino; el resto de la tripulación alcanzó a nado la costa.
 
Y también con su palabra
 
La convivencia del grupo alemán que llegó luego de la guerra queda testimoniada en el prólogo de la primera edición del libro de Adolf Galland, Los primeros y los últimos, editado en Buenos Aires en 1955: «En aquella hora crucial, algunos de nosotros recibimos el llamado de una Nación con la que la nuestra, siempre y a toda hora, estuvo vinculada por lazos de sincera amistad, y cuya hidalguía y lealtad eran proverbiales en toda Alemania, desde mucho antes de los días del acorazado Graf Spee. Allí se me ofrecía la posibilidad de reanudar mi vida como aviador, bloqueada sin esperanzas por el infortunado fin del conflicto, al servicio de un país amigo que nos recibía sin prejuicios y con los brazos abiertos. «Mis esperanzas se cumplieron plenamente. En la Argentina, y muy especialmente en mi círculo de camaradas argentinos, me sentí a mis anchas desde el mismo momento de mi llegada. La grandeza del país, sus múltiples bellezas, la amable, franca y abierta manera de ser de su pueblo, todas esas aquellas virtudes que encierra el vocablo "gaucho", despertaron en mí la misma respetuosa simpatía que me suscitaron la vitalidad y la voluntad creadora de esa joven nación, factores éstos que han influido en los admirables progresos que en materia social, económica y política han experimentado en los últimos años, bajo la conducción de su presidente, el General Juan Perón.
 
(...) En todo el mundo existían barreras para todo lo alemán. En cambio entre las Fuerzas Armadas Argentinas no tropezamos con prejuicios de ninguna naturaleza.  Ante los ojos de los camaradas argentinos habíamos perdido la guerra pero no el honor. Ninguno de nosotros podrá olvidar jamás la innata caballerosidad de la Nación Argentina que se evidenció plenamente en aquella recepción».
 
Lamentable  final
 
Ocurrida la Revolución Libertadora, una ola de odio barrió con todo aquello que tuviera impronta peronista. Kurt Tank fue presionado y amenazado con la cárcel por tenencia de pasaporte falso, el mismo que le había permitido huir de Europa. Emigró a la India y allí concretó un proyecto que había comenzado a diseñar en Córdoba, el caza todo tiempo birreactor denominado “Marut”. Falleció en su Alemania natal en 1989.
 
La mayoría de los científicos emigraron a los EE.UU., donde fueron rápidamente contratados por empresas como la Lockheed, la Boeing, la Martin, la Republic, etc.; otros, con un panorama alemán más tranquilo a diez años de finalizada la guerra, retornaron a su patria.
 
Sólo unos pocos quedaron, pero igualmente el proyecto aeronáutico argentino había dejado de existir. Hubo una luz de esperanza con el proyecto desarrollista de Frondizi, pero duró lo que un suspiro.
 
Pero tal vez el mayor pecado no haya sido el retiro casi forzoso del contingente alemán, sino el no haberlos reemplazado con otros técnicos del mismo nivel de las altas casas de estudios. La FMA, de estar en la vanguardia mundial en tecnología aeronáutica en 1950, pasó a ser una terminal de armado de sencillos modelos adquiridos bajo licencia y sólo un diseño autóctono concretó en el futuro, no sin muchos contratiempos, el IA-58 Pucará.
 
 
El IA-33 Pulqui II:
una ilusión frustrada
 
El Pulqui II fue un avión de caza, pionero en el uso de alas en flecha, capaz de alcanzar altas velocidades subsónicas. Este proyecto de avión fue propuesto por el profesor alemán Kurt Tank al presidente Perón en 1947.
 
Tank había llegado al país trayendo consigo los planos del proyecto TA-183 que estaba en pleno desarrollo en la fábrica alemana Focke Wulf al terminar la segunda guerra. Este avión había sido diseñado por el ingeniero Mullthopp por encargo de Tank. Se trataba de un caza con alas flechadas, ágil y maniobrable para volaren en los límites de la barrera del sonido. Con un armamento de un 8 por ciento del peso total, debería tener capacidad para operar en pistas semi- preparadas, con un resistente tren de rodaje y capaz de realizar despegues y aterrizajes con poca longitud de pista. Además, su mantenimiento debería ser sencillo.
 
El planeador
 
Al llegar a la Fábrica Militar de Aviones (FMA) y a la espera de la incorporación del resto de su equipo alemán, Tank comenzó a organizar el trabajo, con la enorme dificultad de no hablar el castellano. Se comenzaron de inmediato a elaborar maquetas de túnel de viento para lograr las primeras conclusiones, pero había detalles que no podían resolverse con este sistema de investigación.
 
Por ello, se decide la construcción de un modelo a escala real sin motor para verificar su comportamiento a bajas velocidades, sobre todo, durante el despegue y el aterrizaje. El planeador se construye con madera, tela y refuerzos metálicos, para facilitar el decolaje se le incorpora en el vientre del fuselaje un patín esquí.
 
Salvo en su longitud, el modelo era idéntico al TA- 183 y realizó su primer vuelo el 20 de octubre de 1948, remolcado por un Glen Martin-139 y piloteado por el mismo Tank. En ese primer testeo, la aeronave manifestó buenas cualidades de vuelo, excepto en la respuesta tardía del timón, luego de bruscos movimientos de la palanca de mandos.
 
En sucesivos ensayos se fueron probando nuevas configuraciones del plano de deriva, hasta que el planeador dejó conforme al conductor al cabo de unos cincuenta vuelos. El excelente piloto argentino Edmundo Osvaldo Weiss participó activamente en esta etapa del desarrollo del 1 AE-33.
 
Una vez decididas las líneas exteriores, se inició la construcción de dos prototipos en forma simultánea bajo la dirección del ingeniero Bansemir. Para entonces la relación y la comunicación entre los germanos y argentinos se hizo más fluida y los trabajos se llevaron adelante con marcado entusiasmo. El mayor inconveniente a superar fue la mayor dimensión de la turbina británica Rolls Royce, que con un diámetro de 1,26 metros y un largo de casi tres, obligó a prolongar la longitud del fuselaje y los anclajes del motor, con respecto al diseño original traído de Alemania.
 
Los primeros vuelos del Pulqui II
 
Al primero de los prototipos se lo colocó en una ménsula para ensayos estáticos y se lo sometió a cargas artificiales, hasta el límite de la rotura, para obtener parámetros de la resistencia estructural de la máquina.
 
Al segundo avión, se le montó la turbina RR «Nene II» y estuvo en condiciones de volar a mediados de junio de 1950, cuando el día 16 el capitán Weiss trepó a la cabina y luego de probar los mandos aceleró la turbina y elevó por primera vez el Pulqui II en los cielos cordobeses. El vuelo tuvo una duración de 28 minutos, y en él Weiss realizó todas las maniobras básicas aplicables a un prototipo, estando en permanente contacto radial con Kurt Tank.
 
Al descender de la máquina, luego de un potente aterrizaje, el piloto resaltó la agilidad y la docilidad de conducción, en medio de una algarabía generalizada entre los técnicos y obreros que presenciaron con tenso entusiasmo tal acontecimiento.
 
Tres días más tarde, fue el piloto de pruebas del grupo alemán, Otto Behrens, el encargado de elevar por segunda vez al Pulqui. Aquí la máquina fue más exigida y otra vez se manifestó el inestable comportamiento lateral a partir de los 700 km/h.  Desafortunadamente, el piloto alemán aproximó a la pista con poca potencia y al tocar el avión comenzó a dar saltos hasta romper parcialmente el tren de aterrizaje, pero Behrens salió indemne de esta peligrosa situación.
 
La máquina fue reconstruida y se le incorporaron algunas poco visibles pero importantes modificaciones. Fue rediseñado el sistema de amortiguación, se modificó el borde de ataque alar, el timón y se regularon las cargas.
 
Recién en octubre estuvo listo el Pulqui II modificado, siendo el mismo Tank el encargado de efectuar el primer vuelo en su nueva creación, luego de dos años de forzosa inactividad. En este vuelo, el piloto llegó a tocar los 1.040 km/h, pero se encontró con un serio problema de sombra aerodinámica que afectaba al empenaje en «T» cuando el avión entraba en pérdida, por tanto los técnicos e ingenieros tuvieron que trabajar para minimizar este problema.
 
8 de febrero de 1951, presentación oficial del Pulqui II
Muy temprano, en aquella soleada mañana porteña, Tank telefoneó a Perón desde Córdoba y a tono de chanza le manifestó al presidente que el Pulqui II llegaría antes al Aeroparque, que él desde su residencia presidencial de Olivos. Perón aceptó el reto, pero no contó con que su trayecto en automóvil se iba a ver entorpecido por el tránsito del público que se dirigía al Aeroparque Metropolitano, para ver en acción a esta ilusión argentina. ¡Tank cumplió su palabra!.
 
Realmente fue un día de júbilo, el público convergía numerosamente desde toda la ciudad. Enormes eran las expectativas de ver este modelo orgullo de la ingeniería aeronáutica, que había conmovido a la opinión pública nacional y aún más allá de nuestras fronteras.
 
El as alemán de la segunda guerra Hans Rudel, testigo de aquel día, recuerda: «Decenas de miles habían llegado en ómnibus, camiones, automóviles, bicicletas y a pie, para ser testigos de este acontecimiento decisivo para la aviación argentina.  Por supuesto estaba reunida toda la colectividad alemana y uno pudo ver muchas caras conocidas».
 
Pasadas las ocho de la mañana, llegó el presidente, revistó las tropas y acudió a saludar al profesor Tank, quien le enseñó al Pulqui II y lo comparó con otra creación propia, el biplano FW-44 que estaba estacionado junto al nuevo jet.
 
Mientras el presidente ascendía al palco de honor y saludaba a los invitados, Tank vistió sus ropas de vuelo. Luego se dirigió al avión y el tiempo tardado en conectar la radio, colocarse la máscara de oxígeno y probar el instrumental, hizo crecer la ansiedad del público, la que se aplacó parcialmente, cuando un tractor remolcó al Pulqui hasta la calle de rodaje hacia la cabecera de pista y con un ensordecedor silbido Tank puso en marcha la turbina RR “Nene II”. El piloto alemán probó la planta de poder acelerándola en punto fijo, luego, bajó las revoluciones, soltó los frenos y dirigió al plateado avión hasta alinearlo con la cinta de concreto. Aceleró la turbina y comenzó una limpia carrera de despegue, para elevar el avión frente al palco oficial.
 
El avión trepó velozmente hasta los 1.000 metros, giró suavemente y descendió para efectuar una pasada rasante a 25 metros a más de novecientos km/h sobre el aeródromo, luego pasó dos veces en sentido inverso y a baja velocidad, para trepar posteriormente hasta los 13.000 metros a todo motor, efectuando «tonneaux» y semicírculos, los que se repitieron hasta las maniobras de descenso.  El Pulqui II se acercó al Aeroparque, cubrió el circuito de tráfico y Tank posó suavemente la máquina sobre la pista a 170 km/h, luego carreteó hasta las proximidades del palco, mientras los aplausos y la algarabía del público estallaban por toda la aeroestación. Tank detuvo el avión, se arrojó desde el ala y se acercó a Perón, de quien recibió un abrazo y unas emocionadas felicitaciones. El brindis y los discursos tuvieron lugar en el Hall del Aeroparque, donde las felicitaciones y los estímulos de las autoridades invitadas llegaron a todos los componentes del grupo.
 
Tank comentaría en el lugar, que en un momento de la exhibición, el Pulqui trepidó extrañamente, comprobando luego que el fenómeno se había producido a causa de la corriente térmica ascendente generada por la usina termoeléctrica ubicada en las proximidades del Aeroparque.
En el momento de los discursos, el ministro de Aeronáutica, brigadier César Ojeda, resaltó los logros de la FMA y el aporte de los técnicos del grupo Tank, reconociendo asimismo la voluntad política del presidente Perón para con la aeronáutica nacional. Posteriormente tomó la palabra el presidente, y de sus dichos se destaca: «Señores: Yo deseo en esta oportunidad un recuerdo de mi gratitud para los hombres que han trabajado en la concepción de esta máquina.
 
Yo no olvido, ni olvidaré nunca, que los hombres bien nacidos tienen una condición por sobre todas sus condiciones, y que es la gratitud. Yo, en la Escuela de Guerra, en el Colegio Militar, recibí la valiosa enseñanza de numerosos profesores alemanes a los cuales les debo, quizá, gran parte de la cultura militar que he adquirido en mi vida, y guardo para ellos la profunda gratitud que es obligación de conservar para todo hombre bien nacido.
 
“A esa gratitud, que guardo y guardaré toda mi vida para con esos dignos caballeros y soldados que dieron de si lo que tuvieran para enseñamos y para instruirnos, debo agregar hoy la gratitud de un hombre formado y la gratitud de la Nación, al profesor Kurt Tank, a cada uno de los técnicos que han trabajado en la concepción de esta máquina, como así también a los obreros argentinos que la han construido. «El mérito de esto es, pues, de estos hombres que llegan a nuestra patria con un corazón sin prejuicios y con un alma inclinada a colaborar y a trabajar con nosotros para lograr las conquistas aeronáuticas con que soñamos.  A ellos va mi palabra agradecido.
 
“(... ) y por que la felicidad, la tranquilidad y el éxito sigan acompañando al profesor Tank, como así también a todos los técnicos que constituyen para nosotros un núcleo de nuevos hermanos argentinos que se incorpora a trabajar, a luchar y a vivir con nosotros.”
 
El príncipe Bernardo interesado en el Pulqui II
 
Pocas semanas después de la presentación del Pulqui II, llega a Buenos Aires, en visita oficial, el príncipe consorte de la reina de Holanda, Bemhard vol Lippe-Biesterfe. Este destacado miembro de la realeza europea, muy propenso a los negocios, fue recibido por las autoridades locales en el recién inaugurado Aeropuerto 1nternacional Ezeiza.
 
Las actividades protocolares llevaron al príncipe Bernardo a reunirse con el general Perón y su esposa Eva en los salones de la Casa Rosada. Posteriormente, en una entrevista con el ministro de Aeronáutica, el príncipe le ofrece a éste un modelo turbina de avión de la fábrica que él representaba, y que estimaba sería de utilidad para el Pulqui II. Asimismo, solicitó al ministro argentino una demostración de la nueva máquina, ya que la Fuerza Aérea de su país necesitaba reequipar el arma caza.
 
El brigadier Ojeda se comunica por teléfono a Córdoba le pide a Tank si al día siguiente podía hacerle en Buenos Aires una demostración al príncipe Bernardo.  En forma inesperada, el ministro recibió una cerrada negativa por parte de Tank, que exclamó «Yo no hago demostración delante de alemanes traidores».
 
Luego de muchas palabras, el profesor entendió que no se podía desairar a una personalidad que se encontraba en visita oficial y que además estaba interesado en comprar Pulquis para su país.
 
Así, en otra hermosa mañana otoñal porteña, el IA-33 posa elegantemente sus ruedas, en el Aeroparque Metropolitano, y Tank dirige la máquina hasta el sector militar donde era esperado por el príncipe Bernardo, su ayudante, el mayor Sonderman y el ministro Ojeda. Kurt Tank mostró a 1os visitantes el avión en tierra y luego realizó un vuelo de demostración. Al concluirá, puso rumbo a Córdoba para no saludar al príncipe.
 
La primera tragedia
 
El 31 de mayo, la Fuerza Aérea Argentina había designado a un grupo de pilotos para hacer el seguimiento de adaptación del avión que reemplazaría a los Gloster Meteors en el arma de caza.
 
El oficial jefe, comandante Soto, fue el primero en trepar al IA-33. En el grupo constructor se vivían momentos de expectativa. Era la primera vez que el Pulqui II sería tripulado por pilotos que no eran de prueba. Soto recibió las instrucciones previas, llevó a la máquina hacia la cabecera de pista y se levantó limpiamente luego de una normal carrera de despegue. Se dirigió hacia las sierras, realizó unas vueltas y finalmente enfiló hacia la pista donde aterrizó sin inconvenientes.
 
El siguiente turno de ensayo le correspondió a un excelente piloto de caza, el capitán Vedania Mannuwal, descendiente de hindúes, un intrépido profesional del vuelo que dos años antes había trepado con su Gloster Meteor hasta los 15.100 metros de altitud, siendo su proeza todo un récord para la región. Mannuwal despegó el avión y poco después comenzó a realizar un vuelo acrobático y notoriamente más arriesgado que él de su jefe. Desafortunadamente, en una maniobra a alta velocidad, el Pulqui II plegó un ala y el piloto se eyectó invertido, cayendo a tierra sin llegar a abrir su paracaídas. Es de destacar que en aquella época los asientos eyectables eran de primitiva concepción y complejo accionamiento.
 
El proyecto cobraba su primera víctima fatal luego de 28 vuelos de prueba.  Estudios de los restos de la máquina establecieron que la causa del accidente fue un defecto en los pernos de anclaje posteriores (debilidad en las tomas traseras).
 
El tercer prototipo  del Pulqui II
 
Días después del fatal accidente, Tank se entrevistó con Perón, quien le reiteró la confianza y la continuidad del proyecto, sin dejar de lamentarse por el infortunado suceso. Perón además le pidió a Tank que no realizara más vuelos de prueba, pero el experimentado constructor se negó afirmando: «No hay ninguna teoría que pueda reemplazar la práctica de las experiencias; además, las estadísticas indican que a medida que un piloto se pone más viejo, disminuyen los riesgos de accidentes».
Con la confianza renovada, se comienza a construir el tercer prototipo del I-AE-33, aunque a marcha más lenta, pues el I AE-35 «Justicialista del Aire» -después llamado «Huanquero»- estaba a punto de realizar su primer vuelo.
 
En tanto en el país se generaban las primeras dificultades políticas que comenzaban a amenazar al régimen local, cuando algunos sectores de las Fuerzas Armadas intentan sin éxito derrocar a Perón. Como algunos pilotos de la Fuerza Aérea se habían plegado a la insurrecta intentona, el ministro de Aeronáutica presenta su renuncia indeclinable, siendo reemplazado por el gobernador de la provincia de Córdoba y ex director de la FMA brigadier Juan Ignacio San Martín, ocupando el cargo de secretario del ministro el comandante Edmundo Osvaldo Weiss.
 
Con estas designaciones, la continuidad del plan aeronáutico estaba asegurada.
El nuevo prototipo del Pulqui II capitalizó sin dudas las experiencias de sus antecesores y exteriormente lució un timón rediseñado, transmisión de mandos modificable en vuelo, frenos aerodinámicos nuevos y un aumento en la capacidad de combustible que ampliaban el alcance en más de mil kilómetros. Su construcción se concluyó en marzo de 1952 y de inmediato comenzaron las pruebas a cargo de Behrens y Tank.
 
Perón es invitado para una nueva demostración a llevarse a cabo en la FMA de Córdoba el día 11 de octubre de 1952, pero sólo dos días antes del acontecimiento, el piloto Otto Behrens, en un vuelo de entrenamiento, realizó una pasada rasante sobre la pista, trepó hasta unos ochocientos metros, para luego caer en peligrosa barrena dorsal de la cual el piloto enderezó tarde el avión, dando la máquina con estrépito contra el suelo, muriendo su tripulante en forma instantánea. Otto Behrens había sido uno de los integrantes del grupo alemán más optimista, activo y compañero. Era un excelente piloto, aunque muy autosuficiente. Su muerte conmovió a sus compatriotas y camaradas argentinos.
 
En su despedida habló el as alemán Hans Rudel, un oficial de la Fuerza Aérea y posteriormente Tank le dio el último adiós. El féretro con su casco de piloto fue trasladado hasta el avión ambulancia por un grupo de cadetes. Behrens no sería el único del grupo alemán que perdería la vida en estas tierras.
 
El cuarto prototipo del Pulqui II
 
En 1953 se concluye el cuarto prototipo, que sería el que fuera sometido a mayor cantidad de pruebas en sus casi tres años de experimentación. Es seguro que en países presurosos apremiados por la posesión de un avión de combate, se hubiera comenzado con la construcción de una PRE-serie y solucionar los últimos inconvenientes sobre la marcha.
 
Este último prototipo incorporó canalizadores de flujo sobre las alas y en la parte final del fuselaje, se extendió la autonomía a tres horas, se instaló el sistema de presurización, cámaras para registrar las performances y los cuatro cañones para comenzar las pruebas de tiro.
El jefe de pilotos de prueba era el primer teniente Jorge C. Doyle y estaba secundado por los tenientes Rogelio Balado y Nelio González. Entre estos tres pilotos y el mismo Tank se alternaría la conducción del Pulqui.
 
El primer vuelo lo realizó el teniente González y en experiencias sucesivas se trabajó para homogeneizar los mandos en los que persistía el defecto por el cual el accionamiento del timón predominaba por sobre los alerones.
 
Con la adopción de «sandowns» -gomas especiales- se fue endureciendo paulatinamente su accionamiento hasta que finalmente se logró el efecto deseado.
 
Hacia 1954, el IA-33 tenía un excelente comportamiento a velocidades elevadas y la única precaución en el pilotaje era durante el descenso, cuando el avión se mostraba inestable a bajas velocidades, como todo avión de alas en flecha, ya que al llegar a la pista siempre tocaba con una sola rueda, siendo ello algo delicado debido a su escasa trocha.
 
El capitán Doyle inició unas satisfactorias pruebas de tiro con los cuatro cañones de 20 milímetros. El mismo piloto de testeo de presurización de cabina alcanzó el techo máximo registrado de 45.000 pies de altitud (unos quince mil metros) y en otra experiencia logró la velocidad máxima indicada con 1.083 km/h, asegurando que con una planta de poder con mayor potencia podría aumentarse la velocidad máxima sin dificultad estructural.
 
Al mismo tiempo, se comenzaba a planificar 1a producción en serie del Pulqui II y se estudiaba una versión todo tiempo equipada con radar. También se estaba planificando una gira mundial de exhibición para interesar a posibles compradores.
 
Además, en la FMA, se recibían misiones comerciales y técnicas de muchos países, destacándose la de la Unión Soviética, la de la empresa North American de los EE.UU., que fabricaba el P-8 Sabre, la de Egipto que llegó con una propuesta en firme para adquirir todos los Pulquis disponibles (había sólo un) , etc.
 
La fractura del proyecto
 
Ya en 1955, los avatares políticos comienzan a influir en forma decidida dentro de la FMA y sus programas, el gobierno constitucional experimenta un acelerado desgaste en sus casi diez años de gestión, terminando todo en un violento golpe de estado en septiembre de aquel año. En la FMA los militares que tenían funciones fueron puestos presos o pasados a retiro. Esta fractura tendría consecuencias funestas para la continuación de los desarrollos y se agravarían severamente cuando Kurt Tank es presionado por las nuevas autoridades, quienes lo acusaban «legalmente» por tenencia de documentación falsa (se trataba de un pasaporte a nombre de Pedro Matis entregado por los servicios secretos argentinos para poder huir de Europa). Tank pronto se cansaría de esta persecución y se marchó del país como así también gran parte de su equipo. Sin embargo, algunos integrantes argentinos del proyecto Pulqui que eran afines a la nueva administración de facto se sintieron defraudadas por la decisión gubernamental de desactivar el grupo Tank pero todo intento de convencer a las altas esferas revolucionarias era en vano.
 
Récord y último vuelo del cuarto prototipo
 
En un desesperado intento de revertir las cortantes iniciativas del gobierno, en la FMA se diseña un vuelo de demostración sin antecedentes en el mundo en aviones similares al Pulqui. Se trataba de un vuelo Córdoba-Morón-Córdoba, con tres pasadas de tiro sobre el aeropuerto bonaerense, sin tanques de combustibles suplementarios (unos mil seiscientos kilómetros). En la fábrica se trabaja aceleradamente y se designa como piloto al capitán Rogelio Balado.
 
Luego de unos días de preparación del avión, Balado trepa al Pulqui repleto de combustible y municiones de guerra.  Despega de Córdoba y pone rumbo a Buenos Aires a 35.000 pies de altitud (10.500 metros), en menos de una hora llega a Morón y realiza las tres pasadas de tiro disparando sus cañones de 20 milímetros para posteriormente poner rumbo a Córdoba a máxima altura para ahorrar combustible. Desafortunadamente, una falla en el sistema de abastecimiento de oxígeno del piloto provoca que su organismo entrara en una hipoxia –escaso abastecimiento de oxígeno al cerebro-, comenzando a hablar por el radio en forma incoherente y eufórica. Al llegar a la cabecera de pista en Córdoba, el piloto tocó tierra con excesiva velocidad, terminando el aterrizaje en un violento accidente del que Balado salvó milagrosamente su vida.
 
Un negocio redondo
 
A fines de 1956, el brigadier Ahrens se reúne con el ingeniero Guillot, a cargo de la planificación de la FMA, y le pregunta cuánto tiempo tardaría en fabricar 100 Pulquis. El ingeniero le indica que tiene en existencia alas y fuselajes para fabricar de inmediato 10 aviones y que además la FMA contaba con la licencia de la Rolls Royce para fabricar la turbina «Nene II», asegurándole que al cabo de cinco años la FMA entregará el avión número 100.
 
El brigadier Ahrens replicó diciendo que tenían apuro para reemplazar a los «Calquín» y que tenía una oferta americana de 100 F-86 Sabres con entrega inmediata, cancelando la posibilidad de fabricar en serie el avión hasta poder exportarlo.
 
La Fuerza Aérea recibe sólo 28 aviones Sabres, veteranos de la guerra de Corea, y fueron entregados... ¡casi cinco años después de aquélla reunión.!
 
Quinto y último prototipo del L4-33
 
Eran épocas del presidente Frondizi, los alemanes ya no estaban en el país, sin embargo, en la FMA se construye un quinto Pulqui, hecho sólo por argentinos. El mismo realiza su primer vuelo el 18 de septiembre de 1959 conducido por el primer teniente Roberto Starc. En total se concretaron con este avión una docena de vuelos de prueba, alterando el puesto de pilotaje el teniente García.  Lamentablemente, el proyecto no tenía casi ningún empuje político y efectuó su último vuelo en 1960, a diez años desde que Weiss lo remontara por primera vez en los cielos cordobeses.
Con un bello esquema de colores con fondo blanco y vivos rojos, el quinto IA-33 Pulqui II se archivó en un hangar de la FMA hasta que se decidió su traslado al Museo Aeroespacial de la Nación, sito en el Aeroparque Metropolitano. En el mismo lugar, el pueblo argentino había sido testigo de una ilusión nacional el 8 de febrero de 1951.
Referncia
Parte de la Nota -
Los Cientificos Alemanes y Peron - Revista Todo es Historia - Mayo 1995
 


VER DINERO


Los pasos para entrenar su mente para ver el dinero.

"Para tener exito en el lado derecho del "cuadrante" (siendo dueno de empresa o inversionista) se requiere ver un 5 por ciento con sus ojos y 95 por ciento con su mente."
p. 184 El Cuadrante del Flujo de Dinero de Robert Kiyosaki

Estos son los pasos para entrenar su mente para ver el dinero

1. Quitar los pensamientos que estan obstaculizando sus resultados financieros.
2. Hacer una evaluacion para ver donde esta financieramente ahora.

Primer paso
Quitar los pensamientos que estan obstaculizando sus resultados financieros.

Usted puede empezar a entrenar su mente para que vea el dinero, primero quitando todos los pensamientos que estan obstaculizando sus resultado financieros, para esto se necesita identificar cuales son los pensamientos que lo estan obstaculizando y luego quitarlos totalmente.

Segundo paso
Hacer una evaluacion para ver donde esta financieramente ahora.

Aqui desarrollaremos una evaluacion para poder ver su estado financiero, el tiempo requerido para hacer esta evaluacion es aproximadamente de 1 a 2 horas. El proposito principal de esta evaluacion es determinar donde esta financieramente ahora, para poder hacer cambios si es necesario y tomar accion. Este es el punto de donde se va a medir la mayoria del progreso hacia el futuro. Tendra que calcular su patrimonio, la diferencia entre sus activos (todo lo que posee) y sus pasivos (todo lo que debe).

Instrucciones: Use la hoja de trabajo que encontrara al final de este documento, escriba todo su activo circulante y su activo fijo, de sus cuentas bancarias monetarias y de ahorro, acciones, bonos, equipo, joyas, muebles, etc. Escriba su valor actual (no necesariamente lo que pago por cada articulo, pero si lo que puede recuperar si los vendiera sin presion). Luego escriba una lista de todos sus pasivos,  prestamos, deuda no pagada en la tarjeta de credito o debito, el balance de su hipoteca, etc., todas las cosas y personas a quienes les debe dinero.

Para determinar su patrimonio, reste el total en dinero de sus pasivos de total en dinero de sus activos. Ahora ya sabe donde esta financieramente en este momento y en donde puede empezar su viaje a la independencia financiera.

Lista de Acciones a Realizar:
1. Use la hoja de estado financiero para completar su estado financiero personal.   
2. Reste el total en dinero de sus pasivos del total en dinero de sus activos para calcular su patrimonio.
3. Re-calcule su patrimonio en 6 meses para medir su progreso.   

Hoja de Trabajo:

Instrucciones: Llene las tablas siguientes con las cantidades correspondientes en cada casilla.


ESTADO FINANCIERO DE: _________________________
Fecha: ______________________

ACTIVOS

Activo Circulante         Activo Fijo
Efectivo                        $         Casa    $
Cuentas de Cheques    $         Segunda Casa    $
Cuenta de Ahorros    $         Muebles    $
Cuenta de Money Market     $         Equipo de Estereo y Video    $
Bonos de ahorro    $         Computadora    $
Certificados de Deposito    $         Ropa    $
Fondos mutuos de seguridad comerciables    $         Joyas    $
Fondos Mutuos    $         Colecciones    $
Acciones Corporativas    $         Objetos de Arte    $
Bonos Corporativos    $         Equipo para el jardin    $
Bonos Gubernamentales    $         Trabajos en madera    $
Seguro de Vida    $         Recreaciones: Bote o lancha, Trailer, Avion, Equipo deportivo    $
Objetos pre-pagados    $         Automoviles    $
Fideicomisos    $         Programas de Retiro
(a) Empleado
(b) Individual    $
Otros    $         Bienes y Raices
(a) Vacacionales
(b) Inversiones    $
Otros    $         Valor del negocio    $
Otros    $         Cuentas por cobrar    $
A. TOTAL DE ACTIVO CIRCULANTE    $         B. TOTAL DE ACTIVO FIJO    $
 
CALCULO DE ACTIVO

A. TOTAL DE ACTIVO CIRCULANTE    $
B.  TOTAL DE ACTIVO FIJO    $
TOTAL DE ACTIVOS
(Suma de Activo Circulante y Activo Fijo)    $

 PASIVOS
 
Prestamos por cuotas (Balance)    $
Automovil    $
Recreacion    $
Muebles    $
Aparatos o Herramientas    $
Tarjetas de Credito    $
Prestamos Hipotecarios    $
Casa    $
Segunda Casa    $
Inversiones en Bienes y Raices    $
Otros prestamos    $
Seguro    $
No asegurado    $
Total de Hipoteca    $
Total de otros    $
TOTAL DE PASIVOS    $

 CALCULO DEL PATRIMONIO


Total de Activos    $
Total de Pasivos    $
Patrimonio actual
(Total de Activos – Total de Pasivo)    $


19- PLANEACION DE ESTRATEGICA DE TECNOLOGIA INFORMATICA


" La imaginación es más importante
que el conocimiento. "


La tecnología informática no es ajena a esta necesidad de planeación. En la actualidad se encuentran resagos de la utilización de la tecnología para implementar las tendencias administrativas.

Con el advenimiento al final de los años ochenta de las teorías de la Calidad Total, y la de Reingeniería a principios de los noventa, el tema de la Planeación Estratégica había tomado un sitio en el asiento de atrás.

Ahora, a finales de los noventa, vuelve a tomar mucha fuerza la necesidad de efectuar Planeación Estratégica (o cualquier nombre que reciba en su entorno el proceso de definir hacia donde queremos llegar, identificar donde estamos, y trazar el camino para llegar al objetivo). Como ejemplo de esto, la portada de BusinessWeek de Agosto 26, 1996 titulaba "Planeación Estratégica: Está de vuelta" y aducía que ya se había efectuado procesos de Reingeniería, Reducción de costos y que ahora es vital establecer las estrategias pertinentes para buscar el crecimiento real de la "nueva empresa".

La tecnología informática no es ajena a esta necesidad de planeación. En la actualidad se encuentran resagos de la utilización de la tecnología para implementar las tendencias administrativas. Para reducción de costos se utilizó el modelo Cliente/Servidor y el esquema de soluciones departamentales, y dentro del Proceso de Reingeniería, quedaron muchos equipos, programas y procedimientos que nunca se pusieron en práctica por razones que no son de este artículo.

Se debe entonces efectuar una actividad que permita definir los objetivos de la Tecnología Informática dentro de nuestras empresas, definir cómo se apoyarán las estrategias del negocio para la obtención de nuevos mercados, y en últimas, cuál será el efecto que la inversión en tecnología tendrá en el último renglón del estado de resultados. ¿En pocas palabras, cuánto de la utilidad que presente la compañía al final del año será por cuenta de la tecnología?

En la entrega de CIO Magazine de enero 15 de 1998 se dedicó un informe especial al tema de la Planeación Estratégica de la Tecnología Informática. En este informe se revela una encuesta sobre cómo y por qué los planes estratégicos se han convertido en algo vital para la organización de Sistemas y la compañía. Curiosamente estudios recientes también muestran resultados con las mismas tendencias.

El 70% de los 301 ejecutivos que contestaron la encuesta informaron que sus empresas han desarrollado un Plan Estratégico de Tecnología Informática, mientras que dos tercios reportaron que había culminado la implementación del plan en los últimos dos años o estaban bajo desarrollo. La encuesta también reveló las siguientes tendencias en planeación estratégica:



    * La razón principal para crear una estrategia formal para la Tecnología Informática es la necesidad del entendimiento global de la estrategia del negocio y un diagnóstico formal del uso de la tecnología.

      
    * La mayoría de los encuestados, el 57%, manifestó que el proceso de planeación se cubría en seis meses o menos.

      
    * El costo promedio del proceso fue de US$163,000 por empresa.

      
    * El 30% de las empresas no conducen un proceso formal de planeación estratégica de tecnología informática, y el 38% de estas empresas manifestó la falta de recursos como la razón para no efectuar el proceso. Casi el 25% manifestó falta de apoyo de la alta gerencia como impedimento para realizar el proceso.

      
    * El cambio estratégico más significativo es el paso de sistemas propietarios a aplicaciones de Intranet, con el 37% de las empresas manifestando que están cambiando rumbo en esta dirección y el 40% ya implementando soluciones basadas en Intranet.

      
    * Las prácticas más efectivas para la planeación estratégica incluyen las entrevistas ejecutivas (57%), reuniones enfocadas en el cliente (52%) y reuniones fuera de la oficina (50%).

Como se observa entonces con estas estadísticas, el proceso de Planeación Estratégica de Tecnología Informática está en furor de nuevo en las empresas de todo tipo.

Es hora de recoger lo que quedó de los procesos de Calidad Total, Reingeniería, y reducción de costos, e iniciar el enfoque hacia el crecimiento. Es indudable que el crecimiento sin la tecnología adecuada es prácticamente imposible a costos y niveles de competitividad de categoría global. De la misma manera, no habrá tiempo para reponer errores que se cometan en las decisiones sobre tecnología informática sin estar apoyados en un adecuado Plan Estratégico de Tecnología informática, que además de las tecnologías a implementar, también arroje como resultado un derrotero de continua actualización.

Actualización

A pesar de ser un artículo original en 1988, los conceptos y las justificaciones todavía prevalecen. Ahora se hace énfasis en la necesidad de trabajar con tecnologías bajo estándares de industria que permitan la integración entre los componentes que se tienen actualmente y hasta con los que ni siquiera se han desarrollado, pero que entrarán a formar parte del uso diario en nuestras oficinas y en forma personal. Dispositivos móviles como teléfonos celulares y PDA's, conexiones a internet para descarga de contenidos, actualización en tiempo real con banda ancha inalámbrica son los temas de diario que se deben proveer para garantizar acceso a la información cuando se requiera y donde se requiera.


18- PLANEACION DE TECNOLOGIA


" Todo el mundo se queja de no tener memoria y 
nadie se queja de no tener criterio. "

No se discute la importancia de las tecnolgías de información y comunicaciones en el logro de los objetivos de los negocios.  Sin embargo, en la mayoría de los casos, se adolece de una planeación de estas TIC.


Las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) han asumido su rol relevante en todo tipo de empresas, desde las unipersonales hasta las grandes multinacionales.  Adicionalmente la tecnología es demasiado importante y muy costosa, si no se aplica bien, como para tomar las decisiones al respecto de las mismas sin un panorama claro.

Desde el correo electrónico, hasta los sistemas de indicadores de gestión, pasando por la conexión a Internet, el portal corporativo, y la conectividad de los ejecutivos a través de sus sistemas inalámbricos, se  convierten en funcionalidad crítica para el desempeño del día a día, e indispensable en la toma de decisiones.

Una de las premisas de la planeación es la alineación de las tecnologías con el negocio, sin embargo hoy es claro que ese tipo de premisas dejan de ser ideales y se convierten en requisitos.  Tecnología que no le aporte al logro de los objetivos del negocio, debería ser eliminada de la misma.

Hoy se ha comprobado que las TIC agregan valor y permiten aumentar la productividad y competitividad de las empresas.  En muchas de ellas, o mejor, en muchos de sus procesos, son las que habilitan la posibilidad de hacer el negocio.  Imaginarse un banco o una aerolínea sin un sistema de información es bastante difícil.  De la misma manera pensar que una persona hoy podría estar “incomunicada”” sin correo electrónico o que apáticamente rechazara el contacto con la tecnología confirman la necesidad entonces de planear la misma.

La planeación de las TIC tiene tres elementos fundamentales, claramente separados por su alcance y su rango de influencia en el tiempo.  Así como los procesos y alcances dentro de la empresa se dividen en Estratégicos, Tácticos y Operativos, también el proceso de planeación de la tecnología debe recorrer las tres etapas.

La planeación estratégica de TI incluye todos los elementos de diagnóstico requeridos tanto para la identificación de las necesidades del negocio, como la identificación de la situación actual de los servicios que brinda el área de TI.  La comparación de los dos niveles, el “donde estoy” con el “a donde quiero llegar” permiten establecer caminos para llegar.  Las estrategias son precisamente esos caminos o cursos de acción que se deben poner en práctica para generar el mayor beneficio de las TIC para el negocio.

Las estrategias se estructuran en tres áreas particulares: el establecimiento de políticas, la definición de las estrategias mismas, y la estructuración de los organismos que harán posible ejecutar las estrategias.

Las políticas son sentencias de preferencia que permitirán tomar algunas decisiones o reducir el tiempo de las mismas.  Una política podría ser la “preferencia” de software abierto sobre software propietario.

Las estrategias sobre el curso de acción se estructuran sobre las diferentes áreas de impacto: la infraestructura y las arquitecturas de datos, aplicaciones y de la red.  Se definen caminos para atender las mejores opciones.  Si debemos subcontratar los servicios de red, o tener la propia red.  Si se deben centralizar o distribuir las aplicaciones y los datos.  Que tipo de proyectos de aplicaciones se van a emprender para brindar soporte sistematizado a cuales procesos del negocio.

Adicionalmente se deben fijar parámetros sobre los organismos que permitirán llevar a cabo las políticas y estrategias.  Se definen funciones tanto para el comité de sistemas como para el área responsable por las TIC al interior de las empresas.  Esta definición de funciones, también utilizan el método de donde estamos y para donde debemos ir, para generar los proyectos de restructuración, no solo de personal, sino de funciones y procesos al interior de cada organismo.

El Plan Estratégico de TIC termina con un documento donde se resumen tanto las necesidades, como el diagnóstico del estado actual y cómo se llegará al objetivo, durante los próximos tres o cinco años.  El alcance del plan estratégico de TIC es de largo plazo y permite entonces generar a nivel táctico, un conjunto de proyectos que permitan cumplir con el plan estratégico.  Este será el tema de nuestra próxima entrega, la planeación táctica de las TIC.

17- ALINEAMIENTO ESTRATEGICO


" Las grandes mentes tienen propósitos,
las otras tienen deseos. "


Es indispensable que cada peso que se invierta en la tecnología informática sea justificado en el impacto que tiene en el último renglón de los estados financieros, el renglón de las utilidades.


Las situaciones económicas de buena parte de las empresas hace que todos los temas de inversión sean manejados con mucha cautela. La época de la presentación de presupuestos a finales del año para el año siguiente, y luego simplemente ejecutar el mismo se ha quedado en el recuerdo.

El manejo de los presupuestos de tecnología informática también ha sufrido la misma suerte. Hace unos años, el crecimiento de los sistemas de información y la renovación tecnológica formaban parte de los rubros estables en los ejercicios de presupuesto. Hoy es indispensable que cada peso que se invierta en la tecnología informática sea justificado, no en términos de obsolescencia tecnológica sino en el impacto que tiene en el último renglón de los estados financieros, el renglón de las utilidades.

Justificar proyectos de tecnología cada vez se hace más difícil precisamente por la dificultad de relacionar los desembolsos al impacto que tienen en el desempeño de la empresa. Existe, sin embargo, un concepto administrativo bajo el nombre de alineamiento estratégico de la tecnología que permite de alguna manera solventar esta dificultad.

El alineamiento estratégico parte de las estrategias ya establecidas en una empresa. Por más pequeña que sea una empresa, por lo menos se tienen unos cursos de acción y unas metas a cumplir, puede que no formalmente, pero se tienen. En empresas de mayor tamaño ya se encuentran procesos de planeamiento estratégico que permiten identificar formalmente las estrategias de la compañía. Si está bien hecho el proceso, se obtienen los objetivos estratégicos, estos sí con sus respectivas métricas.

Por otra parte, se necesita una adecuada ejecución de los procesos que impactan mayormente el resultado de la estrategia. Si el objetivo es el aumento de la venta mediante venta agregada con base en la historia de compra del cliente, el proceso de manejo histórico de las compras del cliente, además del de proyectar las ventas se vuelve crucial.

Como dirían los profesores de ciencias y matemáticas, "por definición" los sistemas de información y por ende la tecnología informática debe brindar soporte a los procesos de la compañía, ya que son el componente más durable de la empresa. Por más que una compañía ajuste, mejore, divida o reduzca sus procesos, a menos que cambie de objeto, una empresa pagará a sus empleados, producirá y/o comercializará productos, comprará insumos y materias primas, y tendrá relaciones con entidades de control. La implementación de tecnología para apoyar procesos hace más duradera la efectividad de la misma.

Por último, viene el alineamiento estratégico con el que iniciamos. La aplicación de la tecnología debe hacerse en los procesos que mayor impacto tienen sobre el éxito de la estrategia. Si una estrategia depende del conocimiento de la información de los clientes, un adecuado manejo de la misma a través de soluciones de CRM permitirían una alineación de la tecnología con las estrategias. Sin embargo, si por el contrario, el énfasis está en la optimización del proceso productivo a través de mejoramiento de las relaciones con los proveedores, una aplicación de CRM no tendría oficio, por más que se sustente y esté de "moda" su implementación.

Los Planes Estratégicos de Tecnología Informática persiguen este alineamiento, y en la medida en que efectivamente haya una implementación y administración de la tecnología alineada con el logro de los objetivos del negocio, habrá siempre disposición para seguir invirtiendo en tecnología. De lo contrario, siempre se mirará el Departamento de TI como un Gasto!


16- TACTICA Y ESTRATEGIA


" El fracaso no es siempre debido a un error, 
puede ser simplemente lo mejor 
que se pudo hacer bajo las circunstancias. 
El verdadero error es dejar de tratar. "

No se deje tentar por la amplia disponibilidad de recursos y su bajo costo. Primero la estrategia y luego la táctica.



Los términos de "táctica" y "estrategia" son de aquellos que alguna vez estuvieron de "moda" durante los años 80 donde la Planeación Estratégica tuvo su auge, pero que su uso común ha tergiversado el significado de los mismos.

Una estrategia es un curso de acción determinado, un camino definido para obtener los resultados esperados (llamados por lo general objetivos estratégicos). La táctica consiste en allegar recursos y administrarlos de tal manera que el plan de acción se pueda ejecutar.

Hace unos años, eran pocos los recursos con los que se contaba, y por lo tanto las tácticas también eran limitadas. Los objetivos tácticos implicaban obtener el mayor provecho posible de las tecnologías implementadas. Al fin y al cabo, el costo de implementar estas tecnologías era bastante alto y por lo tanto era imperante prolongar la vida útil de los mismos para que el costo periódico fuera menor. Adicionalmente, el cambio tecnológico era muy lento, podían pasar entre 18 y 24 meses para que un proveedor hiciera un cambio substancial de tecnología.

Hoy aparecen recursos por doquier. Se generan nuevas tecnologías (no solo productos sino tecnologías enteras) con una rapidez impresionante, a muy bajos costos y disponibles globalmente. La implementación de las nuevas tecnologías también se hace en forma óptima y acelerada, por lo que deja de ser también una ventaja competitiva el acceso a la nueva tecnología, algo que otrora era reservado para las grandes empresas con grandes capitales. Hay de todos los "colores y sabores".

Se chocan dos mundos actualmente en la oferta de tecnología: las aplicaciones gratuitas (incluidos sistemas operativos, bases de datos y programas como ERP o CRM) y las aplicaciones con costo. No se trata de discernir cual es mejor ni definir una política para manejar las alternativas, sino de establecer que el costo de acceso a la tecnología dejó de ser obstáculo para su utilización.

De ahí el pecado capital. Ha hecho carrera en las implementaciones recientes que lo importante es tener la tecnología, y se hace caso omiso a la estrategia para utilizarla. Es muy fácil incluir una sala de conversación (chat) o foro en un sitio Web, sin embargo la simple inclusión no constituye garantía para que se utilice adecuadamente ni que surta el efecto. La tecnología en si misma no brinda ninguna ventaja competitiva, sino la estrategia que se implemente a través de la tecnología.

Cuando se trata de diseño de sitios Web para negocios, si que se tienen sorpresas de grandes sumas de dinero invertidas en tecnologías que poco uso estratégico tiene por falta de visión al implementarlas. Una base de datos de clientes que no incorpora estrategias de actualización y verificación permanentes ó una página de noticias que se envejece sin renovación.

Las aplicaciones mayores como las de CRM y SCM presentan todavía problemas de uso estratégico más notorio. Si examinamos la primera, la intención es acercarnos a nuestros clientes a través de un sistema de información que nos permita atenderle mejor, y ojalá venderle más. Sin embargo, se nos olvida que en el establecimiento de esta relación interviene no solo nuestro cliente, sino el cliente de nuestro cliente, quien en muchas ocasiones es el consumidor final. Se nos olvida establecer una estrategia para incorporar las relaciones en esta segunda escala, pero sin ellas, nuestro sistema de CRM no tiene mucha utilización.

No se deje tentar por la amplia disponibilidad de recursos y su bajo costo. Es imperante que la táctica se efectúe posterior a la estrategia, y que las selecciones de recursos estén alineadas con los objetivos estratégicos.




15- PLANEACION DE LAS "TIC" (III)


" De la palabra que digas seras su esclavo;
de la palabra que no digas serás su amo. "


No se discute la importancia de las tecnologías de información y comunicaciones en el logro de los objetivos de los negocios.  Sin embargo, en la mayoría de los casos, se adolece de una planeación de estas TIC.  Tercera Parte.


La Planeación de las TIC requiere abordar tres alcances claramente definidos en el tiempo.  A nivel estratégico se definen cursos de acción para lapsos de tres a cinco años; a nivel táctico se asignan recursos para garantizar el desarrollo de proyectos durante uno o dos años, y a nivel operativo se ejecutan las actividades del día a día que permitan lograr los objetivos de proyectos.

En las dos partes anteriores analizamos los alcances de la planeación estratégica y de la táctica, lo que nos permite concluir el desarrollo de la planeación de las TIC enfocándonos en lo que debe cubrir una planeación operativa, no sin antes indicar que los tres tipos de planeación están unidos en cascada, uno detrás del otro. Una planeación táctica sin una estratégica simplemente hará ver un sinnúmero de proyectos apuntando para ninguna parte. Y una planeación operativa sin recursos, será la oportunidad para generar disculpas del no funcionamiento.

Es en la parte operativa donde tenemos mayores experiencias en el hacer, pero  donde más se ve el impacto de una falta de planeación.  En algunos casos la planeación se considera como una anulación de la creatividad y se omite por completo, dejando la actividad del día a día sujeta a “apagar incendios” o “administrar la crisis”.

Son dos etapas claramente diferenciables en la parte operativa.  Una es la planeación de las actividades y otra es la ejecución de las mismas.  Generalmente quienes están en puestos de mando en las areas de TIC, estuvieron alguna vez en las áreas operativas.  He sido testigo de muchos excelentes ingenieros “quemados” cuando los elevan a puestos gerenciales, no porque no sean capaces de ejercerlos, sino porque no hacen ese corte de las tareas en la parte operativa.  Siguen programando, siguen atendiendo problemas menores, siguen “metiéndose” en los trabajos que deberían estar correctamente asignados y supervisados, dejando entonces poco tiempo para la labor gerencial de la parte táctica.

Estratégicamente se definió qué se iba a hacer, y tácticamente está definido el “con qué”. En la parte operativa es hora de dar los resultados, de poner en práctica todo lo planeado estratégica y tácticamente para que se vean los resultados. Curiosamente, no se trata de solo “hacer”.  Es aquí donde la planeación operativa entra en rigor.

Las tareas operativas del área de TIC se pueden clasificar en dos grupos.  Unas de planeación y unas de ejecución.  Por lo general las actividades de ejecución son ya procesos y están procedimentados.  Se tiene una forma acostumbrada o documentada de hacer tareas repetitivas, y esta forma acostumbrada es la que se conforma en una planeación, para estas operaciones.  Hay que planear también los proyectos que se emprenderán y así completar toda la planeación táctica.

Procesos diarios como las copias de respaldo, la creación de usuarios en el sistema, o el registro de un requerimiento de un usuario son tareas que se deben ejecutar sin mayor reparo.  En general, es la proveeduría de los servicios actualmente atendidos por el departamento de TI.  No solo deben estar asignados los responsables, sino tener un sistema de control que permita monitorear el desempeño de estos proceso para garantizar que la calidad del servicio ofrecida sea la que se esté entregando.

Por otro lado, los proyectos para la creación de nuevos servicios o los cambios de infraestructura tecnológica, deben estar estructurados dentro del marco de un cronograma. La elaboración de este cronograma y el detalle de asignación de los recursos convierte la planeación táctica ya elaborada en la operativa.  También se incluyen los puntos de control en el desarrollo del proyecto que permita pronosticar el logro del resultado del proyecto.

No podemos terminar la serie de planeación, sin darle por lo menos un párrafo al tema del control.  La planeación baja desde el ámbito estratégico al operativo, pasando por el táctico.  En el área operativa se ejecutan realmente las actividades, y donde se inicia el control, control que debe ir subiendo, en forma de indicadores, y como reporte, a las áreas tácticas y estratégicas, donde se efectuarían los seguimientos y el logro de los objetivos estratégicos.

Hoy la administración de la tecnología exige que se cumpla con los objetivos del negocio, y cada 18 meses de duplica la capacidad de cómputo por el mismo valor.  Sin embargo, también hay herramientas administrativas que permiten desarrollar a cabalidad toda la planeación de la tecnología para garantizar la correcta explotación y sacarle el mayor provecho a la tecnología informática.




14- PLANEACION DE LAS "TIC" (II)


" La experiencia no significa
nada si uno no la usa. "


No se discute la importancia de las tecnologías de información y comunicaciones en el logro de los objetivos de los negocios.  Sin embargo, en la mayoría de los casos, se adolece de una planeación de estas TIC.  Segunda Parte.


La Planeación de las TIC requiere abordar tres alcances claramente definidos en el tiempo.  A nivel estratégico se definen cursos de acción para lapsos de tres a cinco años; a nivel táctico se asignan recursos para garantizar el desarrollo de proyectos durante uno o dos años, y a nivel operativo se ejecutan las actividades del día a día que permitan lograr los objetivos de proyectos.

En la Primera Parte analizamos los alcances de la planeación estratégica, lo que nos permite continuar el desarrollo de la planeación de las TIC enfocándonos en lo que debe cubrir una planeación táctica, no sin antes indicar que los tres tipos de planeación están unidos en cascada, uno detrás del otro. Una planeación táctica sin una estratégica simplemente hará ver un sinnúmero de proyectos apuntando para ninguna parte. Y una planeación operativa sin recursos, será la oportunidad para generar disculpas del no funcionamiento.


La planeación estratégica indica qué se debe hacer y hacia adonde se quiere llegar.   Se generan una lista de proyectos a emprender, no solo en el área técnica sino en el el área administrativa de la tecnología informática.   Es menester de la planeación táctica definir el “como” a grandes rasgos y el “con qué”, es decir asignar los recursos requeridos para poder garantiza el logro de los resultados.

La planeación táctica es lo que más podemos asimilar a la planeación de proyectos que acostumbramos a hacer, solo que los proyectos no son solo de programas o tecnología informática, sino que también abarcan proyectos para formación del recurso humano, proyectos para mejoramiento de la seguridad, proyectos para implementación de políticas y estrategias entre otros.  En esta planeación de proyectos involucramos los recursos, tanto de tiempo, como humanos, equipos, herramientas, dinero y demás que se requieran para la ejecución de los proyectos.

Hay una actividad que se discute mucho si es estratégica o táctica, y es la asignación de prioridades a los proyectos.  Es importante que la prioridad de los proyectos obedezca objetivos estratégicos y ayude o colabore en la ejecución de las estrategias, razón por la cual hemos siempre considerado el desarrollo de mecanismos de fijación de prioridades dentro de la etapa estratégica de la planeación.

Estas prioridades solo nos darán el “orden de preferencia” con base en el mayor impacto estratégico que se obtenga con el resultado de su ejecución, sin embargo, es en el nivel táctico, donde sabemos cuantos recursos hay, que podemos determinar cuales de los proyectos se ejecutan de la lista ya priorizada.

También es importante resaltar que si bien a nivel estratégico se estructura el mecanismo de priorización, es en el nivel táctico que se hacen los análisis de costo beneficio, y justificación de los mismos.  No tiene sentido hacer el análisis de más de 100 proyectos que pueden salir de un proceso de planeación estratégica, cuando buena parte de ellos ni siquiera se abordará en el horizonte de la planeación táctica.

La planeación táctica nos debe arrojar una serie de cronogramas de trabajo con las asignaciones respectivas de recursos de tiempo, dinero y personal.  Deberá tener claramente definidos los alcances de cada proyecto, los gerentes de proyecto nombrados y empoderados, y toda la compañía enterada y comprometida con los resultados que se esperan obtener.

Existen metodologías ya probadas para efectuar este tipo de planeación, entre las cuales resaltamos la que se recoge en el PMBok, o Cuerpo de Conocimiento de Gestión de proyectos.  Esta metodología define nueve áreas o temáticas a tener en cuenta para garantizar el éxito en los proyectos.  Las aras incluyen dese la definición del alcance, hasta la elaboración de un plan de comunicaciones y valoración y mitigación de riesgos.

Ya será menester de cada gerente de proyecto, preparar las actividades del día a día, o a nivel operativo, que permitan cumplir con el propósito de los proyectos.  En esta temática nos concentraremos en la próxima entrega.

13- EN EPOCA DE CRISIS INVIERTA EN "TIC"


" De la palabra que digas seras su esclavo; de la palabra que no digas serás su amo. "

Una de las mejores decisiones que puede tomar en épocas de crísis es invertir en tecnología informática para generar mayores ingresos.


Estamos inundados en todos los medios, y con una rápida replicación con el boca a boca (o clic a clic) con informaciones sobre la crisis económica mundial.  Que no hemos tocado fondo, que todavía falta lo peor, que no alcanzará todo el dinero que el gobierno de los Estados Unidos le tienda a su frágil economía (Banca, Automotriz, etc.) para sacarla a flote.


Uno que otro correo viendo las cosas de otra manera se escapa entre la multiplicidad de noticias malas, que precisamente es por la referenciación de tanta noticia mala, que como bola de nieve, se va creciendo la dimensión de la misma.

Es claro que en toda época hay crisis para unos y bonanza para otros.  Hace unos meses, el precio del petróleo estaba por las nubes, hoy vuelve a valores normales.  Estos cambios no han sido de unos cuantos dólares, es de tres y cinco veces el precio, lo que hace que las economías y empresas basadas en el valor del petróleo hayan tenido unos meses prolongados de mucho éxito, y ahora tendrán que ser creativos para ver como manejan el tema del menor valor.

Igual sucede en todas las industrias, en todos los países, en todas las familias, es mas, podríamos decir que en todas partes. Épocas de “vacas gordas y vacas flacas”.  Sin embargo, no por eso debemos detener el curso de lo que llevamos en las empresas y mucho menos en la aplicación de las tecnologías informáticas, herramienta comprobada en múltiples aspectos organizacionales, efectivas en tiempos de vacas de cualquier tipo.

Lo primero que hacemos en épocas de crisis es reducir los gastos, eliminar costos, buscar la manera de que nos cueste menos lo que hacemos.  Con un agravante y es que esta reducción tiene un límite, no se puede llegar a menos de cero, y en algunos casos no se puede llegar a niveles mas bajos de los que tenemos ahora porque en la “crisis” anterior ya hicimos todos los ajustes.

No pretendemos que si tiene excesos en su compañía, los deje ahí.  Estas épocas con las propicias para eliminar cualquier elemento que no agregue valor a sus procesos o a su último renglón del estado de ganancias y pérdidas.

Lo que si recomendamos es buscar maneras novedosas de generar mayores ingresos, y para esto se requiere mayores ventas, y para esto más clientes, o mas productos para los mismos clientes.  Es aquí donde la tecnología tiene un gran impacto y la inversión en la misma generaría un rendimiento mayor que lo que podría generar un ahorro en los costos.  No podemos perder de vista también la gran cantidad de aplicativos gratuitos que podemos explotar, haciendo una muy pequeña inversión en tecnología.

Para crear impacto con la tecnología es indispensable revisar las operaciones en áreas que son susceptibles de producir ganancias y eficiencias en el corto plazo.  Estas dependen del estado de cada empresa y de cada industria, sin embargo algunas pautas generales se pueden establecer.

Se invita a visitar primero oportunidades en el manejo de las ventas y los precios, para entender mejor al cliente y así poder aumentar los ingresos sin necesariamente aumentar precios.  Otra buena fuente es la optimización de la proveeduría y la producción, con especial esfuerzo en la optimización de la logística.   Por último, se puede mejorar el proceso de toma de decisiones y los procesos administrativos con información oportuna y haciendo procesos más expeditos.

Hay muchos campos en los cuales se puede invertir, mas no gastar, en tecnología, de tal manera que colaboren al aumento de los ingresos de la compañía, en vez de estar pensando solo en la reducción de costos.



12- NO SE DEJE SACUDIR, SACUDA PRIMERO

" La razón se compone de verdades que hay que decir y verdades que hay que callar. "



Los cambios en las industrias por cuenta de las tecnologías de Internet se han dado más por revolución de los clientes que por previsión de los proveedores.

Tenemos aproximadamente 17 años de tener disponibles las tecnologías de la Internet y la Web, aunque si se mira detalladamente, sucede igual que en todo tipo de tecnologías, los últimos años han producido, cada uno, cinco o diez veces más adelantos que los primeros 10 años sumados.

Esto no ha sido obstáculo para que muchas industrias, por no decir todas, se hayan visto afectadas con cambios radicales en sus modelos de negocio por la introducción de estas tecnologías. Difícilmente se encuentar una industria que haya sido ella misma la gestora del cambio. Por el contrario, han tratado de oponerse a los cambios con base en legislación, regulación y persecución, para tener que aceptar, al final los cambios que su razón de ser, los clientes, exigen y esperan.

Tal vez la primera industria que sufrió el impacto de la masificación de la Internet y en especial del correo electrónico, fue la de correos físicos. No tengo cifras precisas, pero creo que podría decir tranquilamente que el volumen de correspondencia ha bajado más del 50%. Cualquier industria se reciente con la disminución de su volumen a la mitad.

Es que ya ni las revistas ni los periódicos, ni el correo directo, ni el envío de extractos bancarios, entre muchos otros, no usan el correo ordinario sino la Web o el correo electrónico. En paralelo, la industria que atiende los correos se ha visto también afectada: sobres, papel carta, tintas, herramientas de escritura a mano, y hasta las estampillas o sellos postales, que ya no se requieren.

Pero este efecto no es exclusivo de los correos. La música sufrió también un fuerte golpe con la aparición de sistemas para compartir archivos. Si bien bajo un esquema ilegal, que otros trataban de matizar con la disculpa de que “la información debe ser libre y de libre acceso”, sacudieron la industria discográfica con un mensaje muy claro. Los clientes quieren escoger qué música quieren comprar, y cuánto pagar por ella. El mensaje fue claro, pero la industria terminó tratando de ejercer reglamentaciones que eran para otra época, generando restricciones adicionales, y persiguiendo a los “infractores”.

Apple, Una empresa que no tenía nada que ver con la industria de la música, termino generando el canal de mayores ventas de música en la Web, precisamente atendiendo los requerimientos de los clientes. Inclusive ahora los músicos publican su propia música, saltándose toda la cadena comercial que se quedaba con una parte de los ingresos como pago a su trabajo.

La música no ha sido la única afectada, si la incluimos en la industria de la generación de contenidos. Con la aparición de las nuevas tecnologías que hacen posible a cualquier usuario de la Web publicar lo que se le ocurra, dejan de ser tan importantes los productores de medios tradicionales. La cultura se ha volcado hacia la Web, y hacia la independencia. Por muchos años se ha dicho que la prensa es el cuarto poder, y los detractores de este poder prefieren voces independientes en la Web que personas adscritas a un medio, o a una filosofía en particular.

Buena parte de la financiación de estos contenidos, como periódicos, revistas y televisión, se sustenta con la publicidad, industria que tampoco ha sido ajena a los avances de las tecnologías de Internet. En varios artículos hemos escrito como las tecnologías, en especial la posibilidad de hacer seguimiento y medir la efectividad de la publicidad por Internet, hacen que muchas empresas empiecen a migrar sus presupuestos hacia la Web, más ahora en tiempo de crisis donde cualquier dinero invertido debe generar un rendimiento. Ya varios periódicos en Estados Unidos, de los grandes, han anunciado el cierre de su edición impresa y recortes en personal debido a la baja en publicidad.

Esto son solo algunos ejemplos, y podríamos seguir escribiendo sobre el impacto en la educación, la medicina, las agencias de viaje, el turismo, el mantenimiento de software, los seminarios presenciales, y muchas otras industrias más. Es claro que ninguna industria está exenta.

Lo que no puede seguir sucediendo, luego de tener todas estas evidencias, es que los cambios se sigan dando por “revolución” en el cliente, y no por una visión clara de los proveedores en las industrias que abracen la tecnología y replanteen sus estrategias. ¡Que no le pase a usted! ¿Tiene claro el camino hacia delante?