" No es un paso gigante el que lo logra. Son muchos pasos pequeños. "
1- Gestión de Proyectos
Definición de Proyectos
No se aventure a desarrollar proyectos y avanzar en el tiempo hasta que no tenga una claridad suficiente sobre lo que se espera que haga; defina bien el alcance antes de distraer recursos.
Hace unos años no teníamos metodologías que permitieran indicar las mejores prácticas para llevar a cabo un proyecto y garantizar el cumplimiento de sus objetivos con el uso de los recursos asignados al mismo. Hoy contamos con el cuerpo de conocimiento sobre estas mejores prácticas en un documento que se conoce como el PMBok (Project Management Body of Knowledge).
La teoría indica que lo primero que se debe estructurar, aparte de unos documentos formales de establecimiento y lanzamiento, es el alcance del proyecto. Se debe llegar a un claro entendimiento entre el cliente y el proveedor (quien recibirá el “producto” del proyecto y quien desarrollará actividades para elaborar el “producto” del proyecto.)
Por lo general el cliente va a querer que haya la menor definición posible para poder cambiar el alcance, y el proveedor querrá el mayor nivel de definición para evitar desfases y reducir el riesgo de imprevistos. Este balance es difícil de lograr en la medida que el cliente no quiera concretar lo que necesita, y que el proveedor no pueda manejar la incertidumbre.
Es necesario entonces un proceso de negociación que permita definir no solo el alcance sino el mecanismo para manejo del alcance. Una de las mejores herramientas para esta tarea es precisamente la construcción de la estructura de desglose de trabajo (EDT, o WBS del inglés Work Breakdown Structure).
Desarrollar la estructura de desglose de trabajo bajo la metodología propuesta invita a descomponer el o los productos finales en componentes y cada componente en sub-componentes hasta que no se puedan hacer más divisiones. Es importante recordar que seguimos hablando del QUE, es decir del alcance, no del COMO que vendrían a ser las actividades.
Cada elemento, cada componente de esta estructura, debe tener definido un alcance, que permita determinar que se ha logrado el objetivo. Cada elemento “madre” o que tenga subcomponentes se deberá construir a partir de los elementos debajo de él, y no con trabajo adicional. Son principios sencillos pero por nuestra característica occidental de concentrarnos en el cómo, omitimos desde el principio.
Tenemos claro que la vida real no responde a procesos perfectos, ni se puede encajar en una metodología rígida. Pero por lo menos debemos tener claridad en buena parte del contenido de esta EDT, y en especial en aquellos elementos que su variabilidad pueda ocasionar un desvío grande en el desarrollo del proyecto. Cualquier omisión en este aspecto puede por si sola llevar al fracaso el proyecto, por pequeño que sea.
En la medida que el equipo humano del proyecto es más numeroso, y que su ubicación geográfica pueda ser dispersa, con mayor razón se hace indispensable tener una definición clara del alcance, de ese objetivo a donde debemos llegar, para que cada miembro del equipo pueda tener su norte establecido y determinar las actividades a desarrollar bajo su responsabilidad que le permitan lograr los entregables a su cargo.
Por alguna razón que no logro identificar, la mayoría de proyectos que planeábamos (si a eso que hacíamos se le podía llamar planear) siempre iniciaba con una lista de actividades y sub actividades, seguidas de la asignación de tiempos a las mismas, responsables, y en ocasiones hasta los recursos requeridos para desarrollar las actividades. ¿Y el alcance? De eso no sabíamos mucho.
Ahora tenemos las herramientas que nos permiten sugerir que hasta que la WBS no esté definida, en buena parte todos sus entregables, tendremos un alto riesgo de incumplir, no porque no seamos capaces de hacer lo que se nos encomiende, sino porque el norte, además de no estar claro, puede ser sujeto a variaciones. ¡No arranque a hacer hasta que no termine de planear el que!
¿Se lo permitirán las restricciones de tiempo del proyecto? ¿Se lo permitirá su cliente? De usted depende manifestar los beneficios de planear el alcance, para garantizar que durante el hacer haya claridad en el curso de acción además de mayor certeza en el cumplimiento.
"No juzgue cada día por los frutos que cosecha sino por las semillas que siembra."
Se crecen las restriciones
Las metodologías disponibles para la gestión y administración de proyectos, enfocan la obligación y tarea principal de un gerente de proyectos en el balance, seguimiento y garantía del cumplimiento de tres restricciones básicas. Hemos ido avanzando en la aplicación de estas metodologías, y las tres restricciones básicas ya no son suficientes, es necesario también tener en cuenta otras tres restricciones adicionales que hoy día se exigen para garantizar satisfacción completa en el resultado del mismo.
Idealmente no debe haber cambios en un proyecto bien planeado, se debe poder ejecutar y obtener el resultado esperado (alcance) dentro del tiempo, costo y calidad esperada. La palabra clave es la primera de la frase: “idealmente”. Tenemos claro que lo único cierto es que el plan no se ejecutará como se planeó y que se requiere tomar decisiones al respecto. Si no fuera así, realmente no necesitaríamos gerentes de proyecto en el curso del mismo.
A pesar de ser un proceso completamente cíclico, y en ocasiones en paralelo, todas las decisiones que se tomen dentro del entorno del proyecto de deben tomar a la luz de su impacto previsible en cada una de las restricciones.
Al inicio del proyecto, la primera que nos concierne en su definición es el alcance. Es donde definimos exactamente qué debe entregar el proyecto, tanto en calidades como en cualidades y funcionalidad, y además estructuramos también los recursos necesarios para obtener ese alcance. Entre estos recursos incluimos las dos variables importantes: tiempo y costo.
Constituyen entonces las tres restricciones básicas el alcance, el tiempo y el costo. Las experiencias recogidas nos han mostrado que los proyectos tienden a “desviarse” de la primera restricción en el curso de su administración, en particular porque nos enfocamos en temas de tiempo y costo, que al parecer es lo que realmente le interesa a los dueños del proyecto. Sin embargo, es claro que los cambios en el alcance, mal manejados, pueden y en efecto dan al traste con los resultados generales del proyecto en la mayoría de los casos.
Nos concentramos en tiempo y costos. La balanza por lo general está entre menos tiempo y mas costo, o mas tiempo y menos costo, sin tener en cuenta que las demoras en la entrega, suponiendo se entrega con la totalidad del alcance, también acarrean un costo de oportunidad. Se completa la trilogía básica entonces con la restricción del alcance, donde es indispensable hacer un manejo exhaustivo del alcance, sin permitir cambios en el mismo que realmente agreguen valor al proyecto.
Recientemente se ha venido utilizando el concepto ampliado de la “trilogía” con tres nuevos componentes a tener siempre en cuenta en la balanza al momento de tomar las decisiones. Se complementa con el manejo de la calidad, satisfacción del cliente y el manejo del riesgo.
La calidad es un concepto relativamente nuevo incorporado dentro de los proyectos, y luego de los procesos de calidad total, mejoramiento continuo y demás tendencias administrativas de los ochentas, entendemos ahora claramente la diferencia entre la calidad del producto y la calidad del proceso. En algunos casos, los sistemas de gestión de calidad al interior de los proyectos se ven como impedimentos para toma de decisiones ágiles, por ejemplo, sin embargo están ahí por una razón valida y se deben cumplir. La calidad del producto del proyecto no se discute, y menos se deben admitir cambios en su definición, convirtiéndose en una de las restricciones más fuertes del proyecto.
El manejo del riesgo es otro concepto que requiere permanente monitoreo, en especial al momento de tomar decisiones sobre los cambios en los proyectos. Es costumbre que al modificar los proyectos en sus otros aspectos, toda nuestra matriz de riesgos y contención de los mismos pueda quedar inservible.
Por último, completa la sexteta de restricciones, el manejo de la satisfacción de los beneficiarios del proyecto o sus clientes. Originalmente habíamos apareado esta satisfacción con el cumplimento del alcance, pero sabemos hoy que además hay que cumplir con el tiempo, el costo, la calidad, y otros elementos de satisfacción que bien puedan ni siquiera estar estipulados dentro del objetivo del mismo.
Cualquier cambio al interior del proyecto requerirá de la habilidad de los gerentes de proyecto para balancear el impacto, no solo en otros dos frentes, sino ahora en cinco frentes de restricciones. Es poco probable que se pueda acortar la duración de un proyecto sin causar impacto en por lo menos dos de las otras áreas.
1- Gestión de Proyectos
Definición de Proyectos
No se aventure a desarrollar proyectos y avanzar en el tiempo hasta que no tenga una claridad suficiente sobre lo que se espera que haga; defina bien el alcance antes de distraer recursos.
Hace unos años no teníamos metodologías que permitieran indicar las mejores prácticas para llevar a cabo un proyecto y garantizar el cumplimiento de sus objetivos con el uso de los recursos asignados al mismo. Hoy contamos con el cuerpo de conocimiento sobre estas mejores prácticas en un documento que se conoce como el PMBok (Project Management Body of Knowledge).
La teoría indica que lo primero que se debe estructurar, aparte de unos documentos formales de establecimiento y lanzamiento, es el alcance del proyecto. Se debe llegar a un claro entendimiento entre el cliente y el proveedor (quien recibirá el “producto” del proyecto y quien desarrollará actividades para elaborar el “producto” del proyecto.)
Por lo general el cliente va a querer que haya la menor definición posible para poder cambiar el alcance, y el proveedor querrá el mayor nivel de definición para evitar desfases y reducir el riesgo de imprevistos. Este balance es difícil de lograr en la medida que el cliente no quiera concretar lo que necesita, y que el proveedor no pueda manejar la incertidumbre.
Es necesario entonces un proceso de negociación que permita definir no solo el alcance sino el mecanismo para manejo del alcance. Una de las mejores herramientas para esta tarea es precisamente la construcción de la estructura de desglose de trabajo (EDT, o WBS del inglés Work Breakdown Structure).
Desarrollar la estructura de desglose de trabajo bajo la metodología propuesta invita a descomponer el o los productos finales en componentes y cada componente en sub-componentes hasta que no se puedan hacer más divisiones. Es importante recordar que seguimos hablando del QUE, es decir del alcance, no del COMO que vendrían a ser las actividades.
Cada elemento, cada componente de esta estructura, debe tener definido un alcance, que permita determinar que se ha logrado el objetivo. Cada elemento “madre” o que tenga subcomponentes se deberá construir a partir de los elementos debajo de él, y no con trabajo adicional. Son principios sencillos pero por nuestra característica occidental de concentrarnos en el cómo, omitimos desde el principio.
Tenemos claro que la vida real no responde a procesos perfectos, ni se puede encajar en una metodología rígida. Pero por lo menos debemos tener claridad en buena parte del contenido de esta EDT, y en especial en aquellos elementos que su variabilidad pueda ocasionar un desvío grande en el desarrollo del proyecto. Cualquier omisión en este aspecto puede por si sola llevar al fracaso el proyecto, por pequeño que sea.
En la medida que el equipo humano del proyecto es más numeroso, y que su ubicación geográfica pueda ser dispersa, con mayor razón se hace indispensable tener una definición clara del alcance, de ese objetivo a donde debemos llegar, para que cada miembro del equipo pueda tener su norte establecido y determinar las actividades a desarrollar bajo su responsabilidad que le permitan lograr los entregables a su cargo.
Por alguna razón que no logro identificar, la mayoría de proyectos que planeábamos (si a eso que hacíamos se le podía llamar planear) siempre iniciaba con una lista de actividades y sub actividades, seguidas de la asignación de tiempos a las mismas, responsables, y en ocasiones hasta los recursos requeridos para desarrollar las actividades. ¿Y el alcance? De eso no sabíamos mucho.
Ahora tenemos las herramientas que nos permiten sugerir que hasta que la WBS no esté definida, en buena parte todos sus entregables, tendremos un alto riesgo de incumplir, no porque no seamos capaces de hacer lo que se nos encomiende, sino porque el norte, además de no estar claro, puede ser sujeto a variaciones. ¡No arranque a hacer hasta que no termine de planear el que!
¿Se lo permitirán las restricciones de tiempo del proyecto? ¿Se lo permitirá su cliente? De usted depende manifestar los beneficios de planear el alcance, para garantizar que durante el hacer haya claridad en el curso de acción además de mayor certeza en el cumplimiento.
"No juzgue cada día por los frutos que cosecha sino por las semillas que siembra."
Se crecen las restriciones
Las metodologías disponibles para la gestión y administración de proyectos, enfocan la obligación y tarea principal de un gerente de proyectos en el balance, seguimiento y garantía del cumplimiento de tres restricciones básicas. Hemos ido avanzando en la aplicación de estas metodologías, y las tres restricciones básicas ya no son suficientes, es necesario también tener en cuenta otras tres restricciones adicionales que hoy día se exigen para garantizar satisfacción completa en el resultado del mismo.
Idealmente no debe haber cambios en un proyecto bien planeado, se debe poder ejecutar y obtener el resultado esperado (alcance) dentro del tiempo, costo y calidad esperada. La palabra clave es la primera de la frase: “idealmente”. Tenemos claro que lo único cierto es que el plan no se ejecutará como se planeó y que se requiere tomar decisiones al respecto. Si no fuera así, realmente no necesitaríamos gerentes de proyecto en el curso del mismo.
A pesar de ser un proceso completamente cíclico, y en ocasiones en paralelo, todas las decisiones que se tomen dentro del entorno del proyecto de deben tomar a la luz de su impacto previsible en cada una de las restricciones.
Al inicio del proyecto, la primera que nos concierne en su definición es el alcance. Es donde definimos exactamente qué debe entregar el proyecto, tanto en calidades como en cualidades y funcionalidad, y además estructuramos también los recursos necesarios para obtener ese alcance. Entre estos recursos incluimos las dos variables importantes: tiempo y costo.
Constituyen entonces las tres restricciones básicas el alcance, el tiempo y el costo. Las experiencias recogidas nos han mostrado que los proyectos tienden a “desviarse” de la primera restricción en el curso de su administración, en particular porque nos enfocamos en temas de tiempo y costo, que al parecer es lo que realmente le interesa a los dueños del proyecto. Sin embargo, es claro que los cambios en el alcance, mal manejados, pueden y en efecto dan al traste con los resultados generales del proyecto en la mayoría de los casos.
Nos concentramos en tiempo y costos. La balanza por lo general está entre menos tiempo y mas costo, o mas tiempo y menos costo, sin tener en cuenta que las demoras en la entrega, suponiendo se entrega con la totalidad del alcance, también acarrean un costo de oportunidad. Se completa la trilogía básica entonces con la restricción del alcance, donde es indispensable hacer un manejo exhaustivo del alcance, sin permitir cambios en el mismo que realmente agreguen valor al proyecto.
Recientemente se ha venido utilizando el concepto ampliado de la “trilogía” con tres nuevos componentes a tener siempre en cuenta en la balanza al momento de tomar las decisiones. Se complementa con el manejo de la calidad, satisfacción del cliente y el manejo del riesgo.
La calidad es un concepto relativamente nuevo incorporado dentro de los proyectos, y luego de los procesos de calidad total, mejoramiento continuo y demás tendencias administrativas de los ochentas, entendemos ahora claramente la diferencia entre la calidad del producto y la calidad del proceso. En algunos casos, los sistemas de gestión de calidad al interior de los proyectos se ven como impedimentos para toma de decisiones ágiles, por ejemplo, sin embargo están ahí por una razón valida y se deben cumplir. La calidad del producto del proyecto no se discute, y menos se deben admitir cambios en su definición, convirtiéndose en una de las restricciones más fuertes del proyecto.
El manejo del riesgo es otro concepto que requiere permanente monitoreo, en especial al momento de tomar decisiones sobre los cambios en los proyectos. Es costumbre que al modificar los proyectos en sus otros aspectos, toda nuestra matriz de riesgos y contención de los mismos pueda quedar inservible.
Por último, completa la sexteta de restricciones, el manejo de la satisfacción de los beneficiarios del proyecto o sus clientes. Originalmente habíamos apareado esta satisfacción con el cumplimento del alcance, pero sabemos hoy que además hay que cumplir con el tiempo, el costo, la calidad, y otros elementos de satisfacción que bien puedan ni siquiera estar estipulados dentro del objetivo del mismo.
Cualquier cambio al interior del proyecto requerirá de la habilidad de los gerentes de proyecto para balancear el impacto, no solo en otros dos frentes, sino ahora en cinco frentes de restricciones. Es poco probable que se pueda acortar la duración de un proyecto sin causar impacto en por lo menos dos de las otras áreas.
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